کم ارزش‌گذاری و بیش ارزش‌گذاری استارتاپ‌ها

کم ارزش‌گذاری[۱] برخلاف تصور غلطی که برخی از سرمایه‌گذاران آن را جذاب و بعنوان موفقیت در انجام معاملات سهام استارتاپ‌ها می‌دانند، برای هیچکدام از طرفین (استارتاپ و سرمایه‌گذار) مفید نیست. کم ارزش‌گذاری بطور بدیهی برای موسسین استارتاپ جذاب نخواهد بود. چرا که ایشان در مقام فروشنده و با در نظرگرفتن فلسفه عقلانیت اقتصادی [۲] علاقه‌ای به فروش ارزان سهام خود ندارند.

ادامه خواندن کم ارزش‌گذاری و بیش ارزش‌گذاری استارتاپ‌ها

سنجه‌های کلیدی عملکرد (KPI) چیست؟

ذینفعان یک کسب‌وکار باید ابزاری عینی برای سنجش میزان موفقیت عملکرد آن کسب‌وکار داشته باشند. دلیل اصلی تعریف KPIها، ارائه این ابزار به مدیران، کارکنان، سهام‌داران و حتی مشتریان است. نتایج این سنجش به مدیران و کارکنان کسب‌وکار کمک می‌کند تا تصمیمات بهتری را در تمامی سطوح عملیاتی تا راهبردی بگیرند. به ذینفعان شرکت این امکان را می‌دهد که عملکرد فردی، تیمی، واحدهای داخلی و کل سازمان را با یک ابزار قابل قبول برای همه، مشترک و صریح ارزیابی کنند. در نهایت KPIها تنها ابزاری مبتنی بر داده هستند و آنچه اهمیت دارد این است که نحوه کار صحیح این ابزار را یاد گرفته و به درستی از آن برای بهبود فرایند رشد و بهینه‌سازی عملکرد سازمان استفاده کنیم.

ادامه مقاله

چاله‎های واقعی؛ چاه‎های خیالی

چند روز قبل مطلبی به قلم سهیل علوی، یکی از مؤسسین ریحون منتشر شد که حاوی تجربیاتِ‌ش از چند سال کارکردن در فضای استارتاپی ایران بود. فضای کلیِ مطلب ناامیدانه بود؛ سهیل استدلال‌هایی طرح کرده که چرا از نظرش فضا در این حوزه نسبت به دو یا سه سال قبل حتی منفی‎تر شده است.

به عنوان کسی که حدود سه سال پیش به ایران برگشتم و دو سال و نیم پیش وارد اکوسیستم استارتاپی کشور شدم، روایتی متفاوت از سهیل دارم که سعی می‎کنم با جزئیات توضیح‌ بدم. فرض می‎کنم که خواننده، اون مطلب رو خونده و نیازی به نقل‌قول نیست.

بخش اول: مدل توسعه گروه راکت اینترنت

در بخشی از نوشته سهیل، مدلِ مورد استفاده در گروه اینترنتی ایران (راکت اینترنت) به عنوان مدل موفق مثال زده شده‌است. قطعاً نمی‎توان رشد خیره‎کننده‎ی اسنپ در دو سال اخیر را نادیده گرفت؛ اما باید در نظر داشت که راکت اینترنت بیش از ۵ سال است که وارد بازار ایران شده و فرصت خوبی در اختیار داشته است تا از مزیت اولین بازیگر بودن در چندین بازار استفاده کرده و تمام مراحلِ اولیه‎ی سعی و خطا، بومی کردن نحوه‎ی اجرا، تغییر تیم و ارزش پیشنهادی و… را به خوبی طی کند. علاوه بر این، تاکنون در بازار عرضه و تقاضای سرمایه برای استارتاپ‎ها، به علت کم بودن تعداد سرمایه‎گذارانِ نهادی، عملاً با شکست بازار روبرو بوده‏‌ایم. هرچند گروه اینترنتی ایران از این نقیصه‎ی بازار به دور بوده اما با این وجود، حتی راکت اینترنت هم تا قبل از موفقیتِ اسنپ، عملاً در تمام شش استارتاپِ خود، از جمله اسکانو و پین‎تا‎پین، یا دچار بحرانِ تغییر دائم تیم مدیریت بوده، یا بازیگرِ دوم بازار است و یا عملاً موفق به هک کردن ذهنیت کاربران نشده است. به عنوان مثالی دیگر، می‌توان از مجموعه‎ی موزاندو که قرار بود ارزش پیشنهادی eBay را در ایران پیاده کند، و عملاً شکست خورد یاد کرد؛ هرچند که شکست آن به صورتِ ادغام موزاندو در بامیلو به افکار عمومی فروخته شد.

در بخش دیگری از همین مقاله، سورس‎ کدهایی که توسط راکت در کشورهای دیگر توسعه و به تیم‎های ایرانیِ زیرمجموعه‎ی راکت منتقل شده به عنوان یکی از دلایل موفقیت راکت ارائه شده است. در حالی که اگر با مدیران استارتاپ‎های راکت صحبت کنید، متوجه خواهید شد که بخش زیادی از وقت و انرژی تیم برای فهمِ سورس کد و دیتابیس‎های مربوطه و تغییر دادنِ این محصولات با بازار ایران صرف شده است و هم‎اکنون به جز یک مورد، سایر مجموعه‎های راکت در ایران ترجیح داده‎اند در نهایت خودشان محصول فنی نهایی را از هسته توسعه دهند.

در واقع باید گفت آنچه سهیل در این بخش ارائه کرده تئوری سازگار و در واقع مغالطه است. به عبارت بهتر، دلیل موفقیت راکت در ایران، استدلالات ارائه شده توسط سهیل نیست. بلکه برعکس، اگر آن موارد نبود، شاید خیلی زودتر از این‌ها شاهد تبدیل شدن اسنپ به یونیکورنِ فضای استارتاپی می‌بودیم. یا باید بامیلو از دیجی‎کالا پیشی می‎گرفت، نه اینکه عملاً تبدیل به دست‏فروشی آنلاین شود، یا مجموعه‎ی پین‎تا‎پین نباید رقابت را به رقیب تازه‎واردش یعنی جاباما می‏باخت و…

بخش دوم: جذب منابع انسانی

قسمت سوم نوشته‎ی سهیل در مورد راکت، یعنی تیم و مدیریت منابع انسانی، نیز درست نیست. راکت، همان‎طور که سهیل گفته، در سطح مدیریت استارتاپ‎ها، اقدام به جذب افراد قوی و باسابقه کرده و به آن‎ها حقوق‎های بسیار بالا پیشنهاد می‎دهد که بعضاً حتی از هزینه-فرصت آن شخص در کشورهای پیشرفته هم بیشتر است. اما به علت مدیریتِ لحظه‏ای در هولدینگ و در نتیجه عدم امکان برنامه‎ریزی برای مدیران استارتاپ‏ها، آن‎ها خیلی زود انگیزه‎ی خود را از دست می‎دهند و از طرفی چون، بر خلاف گفته‎ی سهیل، عملاً سهامی هم دریافت نمی‎کنند به محض یافتن فرصتی بهتر مجموعه را ترک می‎کنند. تغییر چندباره‎ی تیم مدیریتی در اکثر استارتاپ‎های زیرمجموعه‎ی راکت گواهی بر این موضوع ست. در لایه‎ی کارشناسی هم وضع از این بهتر نیست. راکت در آغاز ورودش به ایران، با استراتژیِ غیرمختلط و تک ‏عنصره‎ی “پرداخت حقوق بالاتر از تمام رقبا” اقدام به جذب فله‎ای و غیر تدریجی سرمایه‎ی انسانی نمود. در نتیجه، محیط کاری غیر جذاب و عدم احساس خلق ارزش باعث شد که افراد به خاطر شرایط جذاب مالی وارد این مجموعه شده و چند ماه بعد، با داشتن سابقه‏‌ی کار در راکت، از آن خارج و قدرت مذاکره‎ی خود را در بازار کار افزایش دهند؛ یک بازی باخت-باخت برای راکت و برای اکوسیستم.

بخش سوم: راحتی جذب سرمایه

البته با سهیل کاملاً موافق هستم که نداشتن دغدغه جذب سرمایه برای مدیران استارتاپ‎های راکت یکی از دلایل موفقیت آن‎ها است. در واقع، بازار سرمایه‌گذاری جسورانه در ایران، عمری بسیار کوتاه دارد و مانند هر چرخه‎ی پویای دیگری، باید سیر تکاملی خود را برای رسیدن به نقطه‎ی تعادل طی کند. در حال حاضر یکی از مهم‌ترین علل ناکاملی این اکوسیستم کمبود سرمایه است. بر مبنای گزارش KPMG، تنها در فصل دوم سال ۲۰۱۷، حجم سرمایه‎گذاریِ جسورانه در دنیا برابر با ۱۵۲٫۳ میلیارد دلار بوده است. با اینکه اقتصاد ایران از نظر جغرافیایِ مؤثر، درآمد سرانه بر مبنای برابری قدرت خرید و جمعیت، یک تا یک و نیم درصد از اقتصاد دنیا را در برمی‎گیرد، مجموع سرمایه‎گذاری‎های شرکت‎های سرمایه‎گذاریِ خطرپذیر قدیمی مانند سرآوا، رهنما، صندوق مالی توسعه‎ی تکنولوژی و… و همچنین صندوق‎های سرمایه‎گذاری که از فرابورس مجوز گرفته و شروع به سرمایه‎گذاری کرده‌اند، به سختی به ۳۰۰ میلیون دلار در سال می‎رسد. این رقم با معیارهای پیش‎گفته شده، حدود ۱۵ الی ۲۰ درصد از میزانِ مورد نیاز برای رشد این بخش جدید از اقتصاد است. در نتیجه، برخلاف باور عمومی که معتقد است در اکوسیستم کارآفرینی کشور با تشکیل حباب روبرو هستیم، اینجانب معتقدم هنوز حبابی در کار نیست؛ بلکه حتی برعکس، جذب سرمایه برای استارتاپ‎های موفق که از مراحل اولیه عبور کرده‎اند کار بسیار دشواری است. در واقع، دلیل این باور عمومی به وجود حباب، عدم توازن در رشد اکوسیستم است؛ برای استارتاپ‎هایی که در مراحل اولیه‎ی رشد هستند، حجم انبوهی از پیش‎شتاب‎دهنده‎ها، شتاب‎دهنده‎ها، مراکز رشد و پارک‎های علم و فناوری شکل گرفته‎اند. تا جایی که می‎توان به مزاح گفت شعارِ سال ۱۴۰۰ را باید “هر ایرانی، یک شتاب‎دهنده” انتخاب کرد. لذا، داشتن یک منبع مطمئن و دائم برای سرمایه در چنین بازاری یک نعمت بزرگ است.

سهیل معتقد است به دلیل کپی‌بودن اکثر ایده‎های استارتاپی، مدل Incubation بهتر از شتاب‎دهنده جواب می‌دهد و از ایجاد مانع برای رشد استارتاپ جلوگیری می‌کند. به نظر من این استدلال درست نیست. اولاً، در مراحل اولیه‎ی رشد هر اکوسیستم استارتاپی در کشورِهای در حال توسعه اکثر ایده‌ها کپی هستند و نقش خلاقیت در آن‌ها پررنگ نیست؛ به این دلیل ساده که معیارهای اصلی یک کارآفرینِ خبره برای انتخاب ایده، جذابیت ظاهری و خلاقیت بالا نیست بلکه معیارهای تجاری مثل اندازه‎ی بازار، سهم از بازار در دسترس، شدت رقابت و… حرف اول را می‌زند و خب در این زمینه ایده‎هایی که در جاهای دیگر دنیا پیاده شده و توانسته‌اند وارد بورس بشوند یا توسط غول‎های تجاری خریداری شوند در اولویت بالاتری قرار می‌گیرند؛ هر چند که از نظر متخصصین و فعالان حوزه آی‎تی، ایده‎ای جدید نباشند و “چیپ” به نظر برسند. اما نکته اینجاست که تعداد این ایده‎ها، به نسبت حجم اقتصاد و ظرفیتِ رشد سالانه‎ی اکوسیستم، بسیار کم و این فرصتِ آربیتراژ به سرعت در حال پرشدن است. کافی است به یاد آوریم که از حذف محدودیتِ سرعت ۱۲۸ کیلوبیت‌بر‌ثانیه برای اینترنت خانگی تنها چهار سال می‎گذرد و انحصارِ رایتل در عرضه‎ی اینترنت نسل سوم و چهارم، تنها سه سال و نیم است که به پایان رسیده. ظرف همین مدت کوتاه، که با رشد نمایی تلفن‎های هوشمند و افزایش دقت تعیین موقعیت مکانی آن‌‎ها همراه بوده، تعداد زیادی از ایده‎های اصلیِ استارتاپی که در دنیا موفقیتِ چشمگیر داشته‎اند در ایران پیاده شده‎اند. روزبروز پیدا کردن یک ایده‎ با اندازه بازار بزرگ و ارزش پایانیِ Terminal Value قابل توجه که در ایران پیاده نشده کار سخت‎تری می‎شود. لذا شتاب‌دهنده‌ها کم کم نقشِ اساسی‎تری ایفا خواهند کرد. ثانیاً، در فقدان حضور کارآفرینان سریالی در ایران، شتاب‎دهنده‎ها اگر ساختار مناسبی در تیم مؤسسین و مدیریت خود داشته باشند، می‎توانند در آموزش و تکمیل مجموعه توانایی‎های مورد نیاز برای تأسیس استارتاپ نقش مؤثری ایفا کنند.

بخش چهارم: تک ملیتی بودن

در اینکه، ایران مهاجرپسند نبوده و بازار کارش عملاً تک‎ملیتی‌ست، با سهیل بسیار موافقم. تجربه‎ی پنج ساله‎ی من در تحصیل و کار در تولوز فرانسه و بارسلونای اسپانیا، عملاً به من ثابت کرد که زیست در محیطی که از افراد با پیش‎زمینه‎های فرهنگی، زبانی و قومیتی مختلف شکل گرفته چقدر می‌تواند در باز شدن ذهنیت و گسترده‌شدنِ توانایی‎های حرفه‎ای افراد مؤثر باشد. کارآفرینی یک مفهوم هیبرید و سیال بوده و کارآفرین باید بتواند مانند یک سیاستمدار کارکشته، در شرایط مختلف بر خودش مسلط باشد و همچنین بتواند بدور از پیش‎داوری یا قضاوتِ زودهنگام، تصمیمات درست را در جهتِ پیشبردِ کشتیِ کسب و کارش در اقیانوسِ موانع و رقابت‎ها و… اتخاذ کند. همین تک‎ملیتی بودنِ اکوسیستم ماست که ما را از اشتراکِ عملیِ تجربیات، و نه در حد صرفاً مقاله خواندن و دوره آنلاین و…، محروم کرده است. و همین نقیصه است که باعث شده عملاً هیچکدام از استارتاپ‎های ایران نتوانند فعالیت خود را به بازار جهانی و حتی منطقه‎ای گسترش دهند و در رادارِ مؤثرِ شرکت‎های جهانی برای ادغام و مالکیت قرار گیرند.

نبود رفاه مالی نسبی

شخصاً اینکه عدم رفاه نسبی به عنوان یکی از دلایل عدم رشد ریحون عنوان شده است را درست نمی‎دانم. در واقع، این درست است که درآمدِ سرانه‎ی ایران بر مبنای برابری قدرت خرید، حدود ۱۸۰۰۰ دلار است؛ اما وضع نامناسب ضریب جینی، و نابرابری در توزیع ثروت باعث لاغرِ شدن وزن دهک‎های میانی و کوچک شدن طبقه‎ی متوسط شهری در ایران شده است و مشکل اساسی کسب و کارهایی مانند ریحون، و تمام استارتاپ‎های دیگرِ فروش آنلاین غذا، این است که حتی بازار موجود را نیز تسخیر نکرده‎اند. در بدبینانه ‏ترین حالت، روزانه در تهران حدود ۱۰۰ هزار سفارش غذا ثبت می‎شود و این پلتفرم‎های آنلاین، هنوز نتوانسته‎اند در مجموع بیش از ۱۰ درصد این بازار را فتح کنند. نباید نقطه ضعف‎های خود در اجرا را به شرایط بازار ربط دهیم. یکی از مهم‎ترین توانایی‎های مورد نیاز در هر استارتاپی، داشتن افراد متخصص در بازاریابیِ کمی و مبتنی بر تحلیل داده‎ها است. همچنین ابزارهای بی‎شماری برای انجام مطالعات کمی و تحلیل ورودی و خروجیِ کمپین‎های بازاریابی در حوزه دیجیتال مارکتینگ وجود دارد؛ اگر ما خیلی زود سرمایه‎ای که برای استارتاپ خود دریافت کرده‎ایم را با تخفیف‎های ۷۰ درصدی، آن هم برای کالای با کشش قیمتی پایین در سمت تقاضا یعنی غذای روزمره، به اتمام برسانیم، بیش از همه باید خود را ملامت کنیم.

بی‎ثباتی اقتصادی و تحریم‎ها

نمی‎توانم بیش از این با سهیل در مورد اثر مخرب بی‎ثباتی اقتصادی و سیاسی در پیشرفت استارتاپ‎ها موافق باشم. راه‎اندازی کسب و کار و به سرمنزل مقصود رساندن آن، مانند یک بازی شطرنجِ سمولتانه است؛ بازی‌ای که در آن تنها یک رقیب نداری بلکه ده‎ها ریسک موضعی، سیستماتیک و… رقیبِ تو هستند؛ ریسک‎هایی مربوط به جذب سرمایه‎ی انسانیِ توانا، جذب سرمایه‎ی مناسب در زمان مناسب از سرمایه‎گذارِ مناسب با ارزشگذاریِ مناسب، تحلیل درست از فضای رقابت، استقبال بازار و….

حداقل انتظاری که می‎توان داشت این است که قواعد این بازیِ پیچیده شفاف، مدون و قابل پیش‎بینی باشند. اما در کشور ما، شرایط کلانِ اقتصادی و سیاسی، انواعِ تضاد منافع بین نهادهای دولتیِ قانون‌گذار و در نتیجه اشتهای آنها به مجوز‎زایی و… باعث می‎شود که شما علاوه بر داشتن چند رقیب در این مسابقه شطرنج، عملاً با عامل سومی مواجه باشید که دائماً میز را تکان می‎دهد و نه تنها تمرکزتان را بر هم می‎زند، بلکه موقعیت مهره‎هایتان را نیز جابجا می‎کند…. به عنوان مؤسس و سرمایه‎گذار اولیه‎ی بیمه‎بازار، بارها از این نااطمینانی و تصمیماتِ آنی رنج برده‎ام. هر دم که از این باغ، بری جدید می‎رسد، ناخودآگاه یادِ جمله‌ای می‎افتم که سباستین، همکلاسیِ آلمانی‌ام در فرانسه، به من ‎زد. انتخاباتِ سراسری آلمان بود و برایم عجیب بود که سباستین با وجودِ سیاسی بودنش، نتیجه‎ی انتخابات چندان برایش مهم نیست و در واقع حکم مرگ و زندگی را ندارد. وقتی علت را جویا شدم، گفت: “راستش به‌قدری دامنه‎ی نفوذ دولت در اقتصاد ما کم و اثر آن در تصمیم‎گیری‎های تجاری و شخصی من ناچیز است که بین آنگلا مرکل و رقبایش، هرکدام انتخاب شوند وضع من و خانواده‎ام چندان تغییر نمی‎کند.”

برخلاف تصور، جمع‎بندیِ نهایی من از نوشته‎ی سهیل، ناامید شدن از شرایط نیست. این اکوسیستم نوپا و جوان، چاله‎های زیادی دارد و هر فعال استارتاپی باید مراقب باشد این چاله‎ها را در اثر کم‎تجربگی یا سوء مدیریت خود به چاه تبدیل نکند. خواندن متن سهیل برای بار هزارم من را به این نتیجه می‎رساند که این-همان‎سازی کار درستی نیست و هر کس داستان شخصی خود را دارد. مهمترین موهبت این است که اگر شکستی داشته‎ایم، بتوانیم به درستی نقش اشتباهات خودمان را از نقش عوامل محیطی تفکیک کنیم. اگر نویسنده نتواند یا نخواهد چنین کند، آنگاه بار هوشمندیِ این تفکیک بر دوش خواننده قرار خواهد گرفت.

از آنجا که یک اکوسیستم جنبه های بسیار مختلفی دارد، و ممکن است شناخت من و سهیل مربوط به بخشی یا نمایی از این اکوسیستم باشد، از فعالان و باتجربه های اکوسیستم کارآفرینی دعوت می‌کنم دیدگاه خود را منتشر کنند.

شاید بتوانیم مسیر هموارتری برای خود و بقیه بسازیم.