ذینفعان یک کسب‌وکار باید ابزاری عینی برای سنجش میزان موفقیت عملکرد آن کسب‌وکار داشته باشند. دلیل اصلی تعریف KPIها، ارائه این ابزار به مدیران، کارکنان، سهام‌داران و حتی مشتریان است. نتایج این سنجش به مدیران و کارکنان کسب‌وکار کمک می‌کند تا تصمیمات بهتری را در تمامی سطوح عملیاتی تا راهبردی بگیرند. به ذینفعان شرکت این امکان را می‌دهد که عملکرد فردی، تیمی، واحدهای داخلی و کل سازمان را با یک ابزار قابل قبول برای همه، مشترک و صریح ارزیابی کنند. در نهایت KPIها تنها ابزاری مبتنی بر داده هستند و آنچه اهمیت دارد این است که نحوه کار صحیح این ابزار را یاد گرفته و به درستی از آن برای بهبود فرایند رشد و بهینه‌سازی عملکرد سازمان استفاده کنیم.
دسته: مورد علاقه
همه ایده ها، تحولات و موضوعاتی که به آنها فکر می کنیم.
بقچه بطور موقت فعالیت خود را متوقف کرد
چالههای واقعی؛ چاههای خیالی
چند روز قبل مطلبی به قلم سهیل علوی، یکی از مؤسسین ریحون منتشر شد که حاوی تجربیاتِ‌ش از چند سال کارکردن در فضای استارتاپی ایران بود. فضای کلیِ مطلب ناامیدانه بود؛ سهیل استدلال‌هایی طرح کرده که چرا از نظرش فضا در این حوزه نسبت به دو یا سه سال قبل حتی منفیتر شده است.
به عنوان کسی که حدود سه سال پیش به ایران برگشتم و دو سال و نیم پیش وارد اکوسیستم استارتاپی کشور شدم، روایتی متفاوت از سهیل دارم که سعی می‌کنم با جزئیات توضیح بدم. فرض می‌کنم که خواننده، اون مطلب رو خونده و نیازی به نقل‌قول نیست.
بخش اول: مدل توسعه گروه راکت اینترنت
در بخشی از نوشته سهیل، مدلِ مورد استفاده در گروه اینترنتی ایران (راکت اینترنت) به عنوان مدل موفق مثال زده شده‌است. قطعاً نمیتوان رشد خیرهکنندهی اسنپ در دو سال اخیر را نادیده گرفت؛ اما باید در نظر داشت که راکت اینترنت بیش از ۵ سال است که وارد بازار ایران شده و فرصت خوبی در اختیار داشته است تا از مزیت اولین بازیگر بودن در چندین بازار استفاده کرده و تمام مراحلِ اولیهی سعی و خطا، بومی کردن نحوهی اجرا، تغییر تیم و ارزش پیشنهادی و… را به خوبی طی کند. علاوه بر این، تاکنون در بازار عرضه و تقاضای سرمایه برای استارتاپ‌ها، به علت کم بودن تعداد سرمایهگذارانِ نهادی، عملاً با شکست بازار روبرو بودهایم. هرچند گروه اینترنتی ایران از این نقیصهی بازار به دور بوده اما با این وجود، حتی راکت اینترنت هم تا قبل از موفقیتِ اسنپ، عملاً در تمام شش استارتاپِ خود، از جمله اسکانو و پینتاپین، یا دچار بحرانِ تغییر دائم تیم مدیریت بوده، یا بازیگرِ دوم بازار است و یا عملاً موفق به هک کردن ذهنیت کاربران نشده است. به عنوان مثالی دیگر، می‌توان از مجموعهی موزاندو که قرار بود ارزش پیشنهادی eBay را در ایران پیاده کند، و عملاً شکست خورد یاد کرد؛ هرچند که شکست آن به صورتِ ادغام موزاندو در بامیلو به افکار عمومی فروخته شد.
در بخش دیگری از همین مقاله، سورس کدهایی که توسط راکت در کشورهای دیگر توسعه و به تیمهای ایرانیِ زیرمجموعهی راکت منتقل شده به عنوان یکی از دلایل موفقیت راکت ارائه شده است. در حالی که اگر با مدیران استارتاپ‌های راکت صحبت کنید، متوجه خواهید شد که بخش زیادی از وقت و انرژی تیم برای فهمِ سورس کد و دیتابیسهای مربوطه و تغییر دادنِ این محصولات با بازار ایران صرف شده است و هم‌اکنون به جز یک مورد، سایر مجموعههای راکت در ایران ترجیح داده‌اند در نهایت خودشان محصول فنی نهایی را از هسته توسعه دهند.
در واقع باید گفت آنچه سهیل در این بخش ارائه کرده تئوری سازگار و در واقع مغالطه است. به عبارت بهتر، دلیل موفقیت راکت در ایران، استدلالات ارائه شده توسط سهیل نیست. بلکه برعکس، اگر آن موارد نبود، شاید خیلی زودتر از این‌ها شاهد تبدیل شدن اسنپ به یونیکورنِ فضای استارتاپی می‌بودیم. یا باید بامیلو از دیجی‌کالا پیشی میگرفت، نه اینکه عملاً تبدیل به دستفروشی آنلاین شود، یا مجموعهی پینتاپین نباید رقابت را به رقیب تازهواردش یعنی جاباما میباخت و…
بخش دوم: جذب منابع انسانی
قسمت سوم نوشتهی سهیل در مورد راکت، یعنی تیم و مدیریت منابع انسانی، نیز درست نیست. راکت، همانطور که سهیل گفته، در سطح مدیریت استارتاپ‌ها، اقدام به جذب افراد قوی و باسابقه کرده و به آنها حقوقهای بسیار بالا پیشنهاد می‌دهد که بعضاً حتی از هزینه-فرصت آن شخص در کشورهای پیشرفته هم بیشتر است. اما به علت مدیریتِ لحظهای در هولدینگ و در نتیجه عدم امکان برنامه‌ریزی برای مدیران استارتاپ‌ها، آنها خیلی زود انگیزهی خود را از دست می‌دهند و از طرفی چون، بر خلاف گفتهی سهیل، عملاً سهامی هم دریافت نمیکنند به محض یافتن فرصتی بهتر مجموعه را ترک می‌کنند. تغییر چندبارهی تیم مدیریتی در اکثر استارتاپ‌های زیرمجموعهی راکت گواهی بر این موضوع ست. در لایهی کارشناسی هم وضع از این بهتر نیست. راکت در آغاز ورودش به ایران، با استراتژیِ غیرمختلط و تک عنصرهی “پرداخت حقوق بالاتر از تمام رقبا” اقدام به جذب فلهای و غیر تدریجی سرمایهی انسانی نمود. در نتیجه، محیط کاری غیر جذاب و عدم احساس خلق ارزش باعث شد که افراد به خاطر شرایط جذاب مالی وارد این مجموعه شده و چند ماه بعد، با داشتن سابقهی کار در راکت، از آن خارج و قدرت مذاکرهی خود را در بازار کار افزایش دهند؛ یک بازی باخت-باخت برای راکت و برای اکوسیستم.
بخش سوم: راحتی جذب سرمایه
البته با سهیل کاملاً موافق هستم که نداشتن دغدغه جذب سرمایه برای مدیران استارتاپ‌های راکت یکی از دلایل موفقیت آنها است. در واقع، بازار سرمایه‌گذاری جسورانه در ایران، عمری بسیار کوتاه دارد و مانند هر چرخهی پویای دیگری، باید سیر تکاملی خود را برای رسیدن به نقطهی تعادل طی کند. در حال حاضر یکی از مهمترین علل ناکاملی این اکوسیستم کمبود سرمایه است. بر مبنای گزارش KPMG، تنها در فصل دوم سال ۲۰۱۷، حجم سرمایهگذاریِ جسورانه در دنیا برابر با ۱۵۲٫۳ میلیارد دلار بوده است. با اینکه اقتصاد ایران از نظر جغرافیایِ مؤثر، درآمد سرانه بر مبنای برابری قدرت خرید و جمعیت، یک تا یک و نیم درصد از اقتصاد دنیا را در برمیگیرد، مجموع سرمایهگذاریهای شرکت‌های سرمایهگذاریِ خطرپذیر قدیمی مانند سرآوا، رهنما، صندوق مالی توسعهی تکنولوژی و… و همچنین صندوقهای سرمایه‌گذاری که از فرابورس مجوز گرفته و شروع به سرمایه‌گذاری کرده‌اند، به سختی به ۳۰۰ میلیون دلار در سال میرسد. این رقم با معیارهای پیشگفته شده، حدود ۱۵ الی ۲۰ درصد از میزانِ مورد نیاز برای رشد این بخش جدید از اقتصاد است. در نتیجه، برخلاف باور عمومی که معتقد است در اکوسیستم کارآفرینی کشور با تشکیل حباب روبرو هستیم، اینجانب معتقدم هنوز حبابی در کار نیست؛ بلکه حتی برعکس، جذب سرمایه برای استارتاپ‌های موفق که از مراحل اولیه عبور کرده‌اند کار بسیار دشواری است. در واقع، دلیل این باور عمومی به وجود حباب، عدم توازن در رشد اکوسیستم است؛ برای استارتاپ‌هایی که در مراحل اولیهی رشد هستند، حجم انبوهی از پیششتابدهندهها، شتاب‌دهنده‌ها، مراکز رشد و پارکهای علم و فناوری شکل گرفتهاند. تا جایی که می‌توان به مزاح گفت شعارِ سال ۱۴۰۰ را باید “هر ایرانی، یک شتابدهنده” انتخاب کرد. لذا، داشتن یک منبع مطمئن و دائم برای سرمایه در چنین بازاری یک نعمت بزرگ است.
سهیل معتقد است به دلیل کپی‌بودن اکثر ایدههای استارتاپی، مدل Incubation بهتر از شتابدهنده جواب می‌دهد و از ایجاد مانع برای رشد استارتاپ جلوگیری می‌کند. به نظر من این استدلال درست نیست. اولاً، در مراحل اولیهی رشد هر اکوسیستم استارتاپی در کشورِهای در حال توسعه اکثر ایده‌ها کپی هستند و نقش خلاقیت در آنها پررنگ نیست؛ به این دلیل ساده که معیارهای اصلی یک کارآفرینِ خبره برای انتخاب ایده، جذابیت ظاهری و خلاقیت بالا نیست بلکه معیارهای تجاری مثل اندازهی بازار، سهم از بازار در دسترس، شدت رقابت و… حرف اول را می‌زند و خب در این زمینه ایدههایی که در جاهای دیگر دنیا پیاده شده و توانسته‌اند وارد بورس بشوند یا توسط غول‌های تجاری خریداری شوند در اولویت بالاتری قرار می‌گیرند؛ هر چند که از نظر متخصصین و فعالان حوزه آیتی، ایدهای جدید نباشند و “چیپ” به نظر برسند. اما نکته اینجاست که تعداد این ایده‌ها، به نسبت حجم اقتصاد و ظرفیتِ رشد سالانهی اکوسیستم، بسیار کم و این فرصتِ آربیتراژ به سرعت در حال پرشدن است. کافی است به یاد آوریم که از حذف محدودیتِ سرعت ۱۲۸ کیلوبیت‌بر‌ثانیه برای اینترنت خانگی تنها چهار سال میگذرد و انحصارِ رایتل در عرضهی اینترنت نسل سوم و چهارم، تنها سه سال و نیم است که به پایان رسیده. ظرف همین مدت کوتاه، که با رشد نمایی تلفنهای هوشمند و افزایش دقت تعیین موقعیت مکانی آنها همراه بوده، تعداد زیادی از ایدههای اصلیِ استارتاپی که در دنیا موفقیتِ چشمگیر داشته‌اند در ایران پیاده شده‌اند. روزبروز پیدا کردن یک ایده با اندازه بازار بزرگ و ارزش پایانیِ Terminal Value قابل توجه که در ایران پیاده نشده کار سختتری می‌شود. لذا شتاب‌دهنده‌ها کم کم نقشِ اساسیتری ایفا خواهند کرد. ثانیاً، در فقدان حضور کارآفرینان سریالی در ایران، شتاب‌دهنده‌ها اگر ساختار مناسبی در تیم مؤسسین و مدیریت خود داشته باشند، می‌توانند در آموزش و تکمیل مجموعه تواناییهای مورد نیاز برای تأسیس استارتاپ نقش مؤثری ایفا کنند.
بخش چهارم: تک ملیتی بودن
در اینکه، ایران مهاجرپسند نبوده و بازار کارش عملاً تکملیتیست، با سهیل بسیار موافقم. تجربهی پنج سالهی من در تحصیل و کار در تولوز فرانسه و بارسلونای اسپانیا، عملاً به من ثابت کرد که زیست در محیطی که از افراد با پیشزمینههای فرهنگی، زبانی و قومیتی مختلف شکل گرفته چقدر می‌تواند در باز شدن ذهنیت و گسترده‌شدنِ تواناییهای حرفهای افراد مؤثر باشد. کارآفرینی یک مفهوم هیبرید و سیال بوده و کارآفرین باید بتواند مانند یک سیاستمدار کارکشته، در شرایط مختلف بر خودش مسلط باشد و همچنین بتواند بدور از پیشداوری یا قضاوتِ زودهنگام، تصمیمات درست را در جهتِ پیشبردِ کشتیِ کسب و کارش در اقیانوسِ موانع و رقابتها و… اتخاذ کند. همین تکملیتی بودنِ اکوسیستم ماست که ما را از اشتراکِ عملیِ تجربیات، و نه در حد صرفاً مقاله خواندن و دوره آنلاین و…، محروم کرده است. و همین نقیصه است که باعث شده عملاً هیچکدام از استارتاپ‌های ایران نتوانند فعالیت خود را به بازار جهانی و حتی منطقهای گسترش دهند و در رادارِ مؤثرِ شرکت‌های جهانی برای ادغام و مالکیت قرار گیرند.
نبود رفاه مالی نسبی
شخصاً اینکه عدم رفاه نسبی به عنوان یکی از دلایل عدم رشد ریحون عنوان شده است را درست نمیدانم. در واقع، این درست است که درآمدِ سرانهی ایران بر مبنای برابری قدرت خرید، حدود ۱۸۰۰۰ دلار است؛ اما وضع نامناسب ضریب جینی، و نابرابری در توزیع ثروت باعث لاغرِ شدن وزن دهکهای میانی و کوچک شدن طبقهی متوسط شهری در ایران شده است و مشکل اساسی کسب و کارهایی مانند ریحون، و تمام استارتاپ‌های دیگرِ فروش آنلاین غذا، این است که حتی بازار موجود را نیز تسخیر نکردهاند. در بدبینانه ترین حالت، روزانه در تهران حدود ۱۰۰ هزار سفارش غذا ثبت می‌شود و این پلتفرمهای آنلاین، هنوز نتوانستهاند در مجموع بیش از ۱۰ درصد این بازار را فتح کنند. نباید نقطه ضعف‌های خود در اجرا را به شرایط بازار ربط دهیم. یکی از مهمترین تواناییهای مورد نیاز در هر استارتاپی، داشتن افراد متخصص در بازاریابیِ کمی و مبتنی بر تحلیل دادهها است. همچنین ابزارهای بیشماری برای انجام مطالعات کمی و تحلیل ورودی و خروجیِ کمپین‌های بازاریابی در حوزه دیجیتال مارکتینگ وجود دارد؛ اگر ما خیلی زود سرمایهای که برای استارتاپ خود دریافت کردهایم را با تخفیفهای ۷۰ درصدی، آن هم برای کالای با کشش قیمتی پایین در سمت تقاضا یعنی غذای روزمره، به اتمام برسانیم، بیش از همه باید خود را ملامت کنیم.
بیثباتی اقتصادی و تحریمها
نمیتوانم بیش از این با سهیل در مورد اثر مخرب بیثباتی اقتصادی و سیاسی در پیشرفت استارتاپ‌ها موافق باشم. راهاندازی کسب و کار و به سرمنزل مقصود رساندن آن، مانند یک بازی شطرنجِ سمولتانه است؛ بازی‌ای که در آن تنها یک رقیب نداری بلکه دهها ریسک موضعی، سیستماتیک و… رقیبِ تو هستند؛ ریسکهایی مربوط به جذب سرمایهی انسانیِ توانا، جذب سرمایهی مناسب در زمان مناسب از سرمایهگذارِ مناسب با ارزشگذاریِ مناسب، تحلیل درست از فضای رقابت، استقبال بازار و….
حداقل انتظاری که می‌توان داشت این است که قواعد این بازیِ پیچیده شفاف، مدون و قابل پیشبینی باشند. اما در کشور ما، شرایط کلانِ اقتصادی و سیاسی، انواعِ تضاد منافع بین نهادهای دولتیِ قانون‌گذار و در نتیجه اشتهای آنها به مجوززایی و… باعث می‌شود که شما علاوه بر داشتن چند رقیب در این مسابقه شطرنج، عملاً با عامل سومی مواجه باشید که دائماً میز را تکان می‌دهد و نه تنها تمرکزتان را بر هم می‌زند، بلکه موقعیت مهرههایتان را نیز جابجا می‌کند…. به عنوان مؤسس و سرمایهگذار اولیهی بیمهبازار، بارها از این نااطمینانی و تصمیماتِ آنی رنج بردهام. هر دم که از این باغ، بری جدید میرسد، ناخودآگاه یادِ جمله‌ای میافتم که سباستین، همکلاسیِ آلمانی‌ام در فرانسه، به من زد. انتخاباتِ سراسری آلمان بود و برایم عجیب بود که سباستین با وجودِ سیاسی بودنش، نتیجهی انتخابات چندان برایش مهم نیست و در واقع حکم مرگ و زندگی را ندارد. وقتی علت را جویا شدم، گفت: “راستش به‌قدری دامنهی نفوذ دولت در اقتصاد ما کم و اثر آن در تصمیمگیریهای تجاری و شخصی من ناچیز است که بین آنگلا مرکل و رقبایش، هرکدام انتخاب شوند وضع من و خانوادهام چندان تغییر نمی‌کند.”
برخلاف تصور، جمعبندیِ نهایی من از نوشتهی سهیل، ناامید شدن از شرایط نیست. این اکوسیستم نوپا و جوان، چالههای زیادی دارد و هر فعال استارتاپی باید مراقب باشد این چالهها را در اثر کمتجربگی یا سوء مدیریت خود به چاه تبدیل نکند. خواندن متن سهیل برای بار هزارم من را به این نتیجه میرساند که این-همانسازی کار درستی نیست و هر کس داستان شخصی خود را دارد. مهمترین موهبت این است که اگر شکستی داشتهایم، بتوانیم به درستی نقش اشتباهات خودمان را از نقش عوامل محیطی تفکیک کنیم. اگر نویسنده نتواند یا نخواهد چنین کند، آنگاه بار هوشمندیِ این تفکیک بر دوش خواننده قرار خواهد گرفت.
از آنجا که یک اکوسیستم جنبه های بسیار مختلفی دارد، و ممکن است شناخت من و سهیل مربوط به بخشی یا نمایی از این اکوسیستم باشد، از فعالان و باتجربه های اکوسیستم کارآفرینی دعوت می‌کنم دیدگاه خود را منتشر کنند.
شاید بتوانیم مسیر هموارتری برای خود و بقیه بسازیم.
آنگاه که اسنپ همه چیز را تغییر داد – بخش پایانی
نیما و فرشته را سال‌ها بود می‌شناختیم؛ یک زوج دوست‌داشتنی، شوخ، اهل سفرهای کوتاه آخر هفته و البته سخت‌کوش. درست بخاطر دارم اسفند ۸۷ بود که آنها باهم آشنا شدند؛ همان سالی که همه ما وارد کارشناسی شده بودیم و کم‌کم جمع اکیپ‌مان به ۱۰ ، ۱۲ نفر رسید. حدود یک سال بعد باهم تصمیمی مهم گرفتند؛ آنها می‌خواستند برای ادامه و تحصیل و داشتن یک زندگی خوب به کشوری دیگر مهاجرت کنند. و حالا پس از ۹ سال در مهمانی خداحافظی آنها جمع شده بودیم تا این چند ساعت مانده به پروازشان از تهران به مقصد ونکوور را جشن بگیریم.
تصمیم آنها سختی‌های زیادی داشت؛ بخاطر شرایط سخت زندگی و خانوادگی، از دوران نوجوانی روی پای خودشان بودند و هزینه‌های زندگی را خودشان تامین می‌کردند. بنابراین پس‌اندازی برای مهاجرت نداشتند. از طرفی هم نیما درگیر موضوع مهمی بود؛ بعد از دانشگاه نمی‌توانست از ایران خارج شود و باید ۲ سال از بهترین سال‌های زندگی‌اش را به سربازی می‌رفت! بنابراین نیما و فرشته برنامه‌ریزی دقیقی کردند که درس خودشان را ۷ ترمه تمام کنند، نیما سریعا برای سربازی اقدام کنند و پس از تمام شدن آن، سال ۹۳ از ایران خارج شوند. در این مدت هم با انجام کارهای پاره‌وقت، کارهای پروژه‌ای برای خودشان پس‌انداز مهاجرت را جمع می‌کردند. در این چند سال اتفاق‌های خوب و بد زیادی برایشان رخ داد؛ لحظاتی بود که تنها در عرض چند روز ارزش پس‌اندازی که جمع کرده بودند نصف یا حتی یک‌چهارم شد. در نهایت برنامه‌ریزی‌شان آنطور که می‌خواستند پیش نرفت و نیما مجبور شد بازهم ایران بماند، با گرفتن مدرک ارشد امتیاز گرفتن ویزا را افزایش دهد و همزمان با کار کردن به مبلغ موردنیازشان برسند. اما مشکل جدیدی پیش‌رو داشت: پیدا کردن کار پاره‌وقت که برای درس خواندنش مشکل‌ساز نشود سخت بود. مدتی با کارهای فریلنسینگ گذشت اما بعد از یک ماه از اعلام نتایج قبولی کارشناسی ارشد، نیما به پیشنهاد یکی از بچه‌ها، به عنوان راننده در اسنپ مشغول به کار شد.
بعد از ۳ سال نیما و فرشته دیگر ارشدشان تمام شده بود، پس از انداز خوبی جمع کرده بودند و کارهای اقامت‌شان هم با موفقیت پیش رفته بود. چمدان‌هایشان کنار در بسته و آماده رفتن بود و این سمت ما در آشپزخانه و پذیرایی مشغول مهمانی خداحافظی بودیم؛ از خاطرات شادی و غم‌هایمان صحبت کردیم و در آخر تصمیم گرفتیم با آنها به فرودگاه برویم. اما بجز یکی از بچه‌ها، هیچ کس ماشین نداشت؛ نیما و فرشته هم ماشین‌شان را فروخته بودند. دست به کار شدیم و تا فرودگاه امام ۳ تا اسنپ گرفتیم.
این مروری بود سریع و کوتاه از این ۹ سال دوستی‌مان با فرشته و نیما؛ و مقدمه‌ای بود از تاثیر حضور اسنپ و تاکسی‌های اینترنتی در زندگی خیلی از ما. در بخش اول یادداشت‌‌ام تعدادی از تاثیرات استارتاپ اسنپ و دیگر رقبایش در ایران را با هم مرور کردیم (بخش اول یادداشت را بخوانید)؛ و حالا شما را در بخش دوم و پایانی این یادداشت همراهی می‌کنم. از طولانی بودن حجم یادداشت عذرخواهی می‌کنم و با ارسال نظرات‌تان من را خوشحال می‌کنید.
افزایش آگاهی و اعتماد مردم نسبت به استارتاپ‌ها
یکی از بزرگ‌ترین چالش‌هایی که اسنپ و دیگر تاکسی‌های آنلاین با آن روبرو بودند و هنوز هم ادامه دارد، اعتمادسازی خود میان مردم به‌خصوص در میان اکثریت اولیه (Early Majority) و اکثریت نهایی (Late Majority) است. چالشی که تیم مارکتینگ اسنپ با کمپین‌های همزمان و ۳۶۰ درجه از کانال‌های آنلاین و آفلاین توانسته است به خوبی آن را رفع کند. حضور و رقابت دیگر تاکسی‌های آنلاین نیز این افزایش اعتماد و آگاهی مردم را سرعت داده و نتیجه خوبی نه‌فقط برای خود این استارتاپ‌ها بلکه برای کل اکوسیستم استارتاپی به همراه داشته است. از طرفی ایرانیان بیشتری با اصطلاح استارتاپ آشنا شده‌اند یا حداقل کلمه استارتاپ به گوش‌شان خورده و با آن غریبه نیستند؛ و از طرف دیگر کاربران بیشتری به استارتاپ‌های کوچک و ناشناخته اعتماد کنند، حاضر شوند از آنها استفاده کنند.
چرخه پذیرش نوآوری
به‌طورکل حضور تاکسی‌های آنلاین و حجم زیاد استفاده روزانه از آنها باعث شد دید مردم نسبت به استارتاپ‌ها افزایش پیدا کند و حتی گاها در اطراف خود می‌بینید که گروه Laggards که اکثرا افراد مسن هستند و با تکنولوژی اُخت نگرفته‌اند، عباراتی نظیر «اسنپ بگیر» ، «آنلاین بخر» ، «از دیجی‌کالا بگیر» ، «از بازار دانلود کن» و… را برزبان بیاورند و شما را شگفت‌زده کنند.
افزایش آگاهی و آشنایی به واسطه مارکتینگ تاکسی‌های آنلاین به قدری خوب بود که روی میزان شناخته شدن و کمتر هزینه کردن استارتاپ‌های دیگر، مثل الوپیک، برای سطوح مختلف مارکتینگ تاثیرگذار بود؛ به گونه‌ای که مهدی نایبی مدیرعامل و همبنیانگذار الوپیک در مصاحبه‌های خود این گونه اعلام می‌کند:
حتی اگر ما زودتر این استارتاپ را شروع کرده بودیم باز هم نمی‌توانستیم پیشرفتی که تجربه کردیم را بدست آوریم. در حقیقت به نوعی ما برای موفقیت روی موج اسنپ سوار شدیم. درابتدای کار، حتی ویزیتورهای ما برای معرفی الوپیک می‌گفتند: «با اسنپ آشنایی دارید؟» و در صورت مثبت بودن جواب می‌گفتند: «کار الوپیک مثل همان کار اسنپ است اما برای پیک موتوری». اسنپ فرهنگ استفاده از این خدمات را به‌نوعی شروع کرده بود و اوایل لانچِ کارِ ما، این فرهنگ جا افتاده بود.
دانش و میزان استفاده از گوشی و اپلیکیشن‌ها
باحضور تاکسی‌های آنلاین، میزان تعامل ایرانیان با گوشی‌های خود به میزان قابل توجهی افزایش یافته است. این موضوع را می‌توان از دو جهت بررسی کرد: ۱- مسافرین ۲- راننده‌ها. اما قبل از موشکافی آنها اجازه دهید نگاهی بیاندازیم به نتیجه شگفت‌انگیز تحقیقاتی که خودروسازان در آمریکا انجام داده‌اند: عطش نوجوانان برای گرفتن گواهینامه و رانندگی کردن به میزان قابل توجهی کاهش یافته است!
محققین در ریشه‌یابی این پدیده متوجه شدند نسل‌های جدید ترجیح می‌دهند به جای رانندگی کردن و تمرکز کامل روی رانندگی، به کار کردن با گوشی موبایل، وقت‌گذرانی در شبکه‌های اجتماعی، پیام دادن، بازی کردن و… مشغول شوند. بنابراین بیشتر تمایل دارند از حمل و نقل عمومی یا تاکسی‌های آنلاین استفاده کنند که بتوانند مدت زمان بیشتری به صورت آنلاین حضور داشته باشند. این روند کاهش علاقه به رانندگی در حال سرعت گرفتن است. به علاوه طی تحقیقات متعدد دیگر مشخص شده است بخاطر راحتی و به صرفه بودن تاکسی‌ها آنلاین از جنبه‌های مختلف، کاربران علاقه بیشتری پیدا کرده‌اند که از ماشین شخصی فاصله بگیرند. درنهایت می‌توان انتظار داشت مارکت تاکسی‌های آنلاین به شکل فزاینده‌ای افزایش یابد.
حال برگردیم سراغ موشکافی تاثیر تاکسی‌های آنلاین به میزان استفاده از گوشی‌های موبایل. مسافرین به دلیل فرصت و تمرکز بیشتری که بعنوان مسافر یک ماشین پیدا می‌کنند، در طول سفر خود گاها یا به طور مداوم مشغول کار با گوشی خود می‌شوند؛ که همین موضوع می‌تواند میانگین زمانی استفاده روزانه‌ای از گوشی که یک کاربر تاکسی‌های آنلاین دارد را تا چند دقیقه افزایش دهد.
در سوی دیگر راننده‌ها قرار دارند که اگر بخواهیم میزان فعالیت‌هایی که یک راننده با آن مشغول است را بررسی کنیم، در جایگاه اول «رانندگی کردن» قرار دارد؛ سپس و در جایگاه دوم «کار کردن با گوشی موبایل» فعالیتیست که یک راننده تاکسی اینترنتی را به خود اختصاص می‌دهد.؛ در این میان نیز کار با «اپلیکیشن مخصوص راننده تاکسی اینترنتی» و «اپلیکیشن‌های مسیریابی» بیشترین تعاملات راننده را به خود اختصاص می‌دهند. نیاز و وابستگی کسب درآمد به واسطه کار کردن با اپلیکیشن‌های تاکسی و مسیریابی باعث شد آن دسته از رانندگانی که نمی‌توانستند با اسمارت‌فون‌ها کار کنند، مجبور شوند دانش و توانایی خود را افزایش دهند؛ در نتیجه آن با دنیای اسمارت‌فون‌ها و اپلیکیشن‌ها آشنا شدند و طیف وسیعی از کارهای خود را دیگر با گوشی، اپلیکیشن‌ها و به صورت آنلاین انجام دهند؛ از کار کردن با اپلیکیشن‌های بانکی گرفته تا گرفتن خلافی خودرو، خرید آنلاین و… .
موج جدید افزایش سطح دانش کار کردن راننده‌ها با اسمارت‌فون‌ها از آذر ۱۳۹۶ شروع شد؛ زمانیکه مسئولین ایران اقدام به فیلترینگ و حذف Waze کردند. به واسطه اینکه Waze بهترین و سریع‌ترین مسیر را پیشنهاد می‌دهد، رانندگان می‌توانند تعداد سفر بیشتری انجام دهند و در نتیجه درآمد بیشتری داشته باشند؛ بنابراین این اپلیکیشن مسیریابی برای رانندگان ابزاری بسیار مهم و حیاتی تلقی می‌شود. پس از فیلترینگ و دستور قضایی مبنی بر حذف اپلیکیشن ویز از گوشی رانندگان، آن دسته از افرادی که از دیگر راه‌حل‌های موجود (مانند اپلیکیشن ایرانی دال یا Google Map) راضی نبودند دست به کار شده و به شیوه‌های مختلف روی آوردند؛ مثل «تغییر نام پکیج اپلیکیشن ویز» یا استفاده از «اسنپ سبز».
فرهنگ
همانطور که در ویکی‌پدیای فارسی در توصیف «فرهنگ» آمده است:
به عبارت ساده فرهنگ آن چیزی است که مردم با آن زندگی می‌کنند … ادوارد تایلور (۱۹۱۷–۱۸۳۲) فرهنگ را، مجموعه پیچیده‌ای از دانش‌ها، باورها، هنرها، قوانین، اخلاقیات، عادات و هرچه که فرد به عنوان عضوی از جامعه از جامعه خویش فرامی‌گیرد تعریف می‌کند. فرهنگ به وسیله آموزش، به نسل بعدی منتقل می‌شود؛ در حالی که ژنتیک به وسیله وراثت منتقل می‌شود.
فرهنگ‌ها دارای عناصر بسیارند که بطور آمیزه و نامیزه معنایی در جامعه شناورند و درست از میان خودآگاه و ناخودآگاه هوشیاری اجتماعی عبور می‌کند. مردم برای تغییر فرهنگ خود لازم است زحمت زیادی بکشند. زیرا فرهنگ خواهانِ مانایی است. در برابر فرهنگ، نافرهنگ است و عبارت است از آنچه جامعه با آن تعامل دارد ولی فرهنگ نیست.
تمامی فرهنگ‌ها، با حرکتی کند و تدریجی، تغییر می‌کنند و باعث تحولات عمیق‌تری در لایه‌های زیرین جامعه مانند ارزش‌ها و عقاید می‌شوند. روانشناسی اجتماعی، تغییرات در فرهنگ را با توجه به رفتارهای جمعی و ویژگی‌های شخصی افراد جامعه، به انگیزه‌ها و عواملی چند، نسبت می‌دهد که به برخی از آنها، اشاره می‌شود:
۱٫ نوجویی و نوآوری: تنوع طلبی، ابداع، کنجکاوی و تقلید از دیگران، از خصوصیات نوجویی فرهنگی بوده و در تغییرات فرهنگی، عامل مؤثری می‌باشد.
۲٫ پذیرش اجتماعی: آنگاه که عنصری (به واسطه نوجویی یا ورود از فرهنگی دیگر)، در فرهنگ، داخل شود؛ پذیرش و قبول عامه، از عوامل تغییر فرهنگی ست.
۳٫ طرد انتخابی: هنگامی که عنصر نو، به فرهنگی، وارد شد؛ پذیرش و مقبولیت عامه، باعث می‌شود که عناصری از فرهنگ، با عنوان نامتناسب، متروک شوند.
۴٫ تلفیق و انطباق: گاهی، برای تلفیق، انطباق و ثبوت عنصر فرهنگی تازه‌ای، یک نسل آدمی یا بیشتر، صرف می‌شود.
تاثیرات فرهنگی از مهمترین جنبه‌هاییست که به واسطه حضور این استارتاپ‌ها شاهد آن هستیم. در راس این تغییرات فرهنگی، تغییر در تعامل مسافر و راننده قرار دارد. برای ما دفعات متعددی پیش آمده که در تاکسی‌ها به دلایل مختلف به بحث و جدل با فرد مقابل مشغول شده‌ایم؛ چه به عنوان مسافر و چه به عنوان راننده. وجود سیستم امتیازدهی و ساختار پاداش و جزای تاکسی‌های اینترنتی باعث شده که با دقت بیشتری با افراد مقابل‌مان رفتار کنیم. تعاملات ما جنس دیگری بگیرد و در مسیر سفر، تجربه خوب داشته باشیم. این ارتقاء رفتار را مدیون این استارتاپ‌ها هستیم و می‌توان به عنوان نشانه خوب از آن یاد کنیم.
مهاجرت
از تاثیرات در سایه اما بسیار مهم حضور تاکسی‌های آنلاین در ایران موضوع «مهاجرت» است. به دلیل وضعیت نامناسب اقتصادی و معیشتی در ایران، به خصوص در نقاط دورافتاده و محروم کشور، بسیاری از خانواده‌های ایرانی در محل سکونت خود درآمد مناسبی ندارند. در این وضعیت ناگوار، ناگهان شرکت‌هایی فعالیت خود را آغاز می‌کنند که می‌توان تنها با داشتن خودروی مناسب، دانش رانندگی خوب، یک گوشی هوشمند و توانایی کار کردن اولیه با آن، یک شغل خوب و با درآمد قابل قبول و متناسب با آن داشت. هر چقدر شهری بزرگ‌تر باشد، اقبال داشتن درآمد بیشتر نیز بالاتر می‌رود و در نتیجه بسیاری از ایرانی‌هایی که می‌خواهند یک زندگی با حداقل‌های رفاهی را داشته باشند، به منظور مشغول شدن به عنوان راننده در یکی از این تاکسی‌های اینترنتی، به شهرهای بزرگ‌تر به خصوص کلان‌شهر تهران مهاجرت می‌کنند؛ اگر خودروی مناسب ندارند، با هر سختی که شده، یک ماشین دست‌وپا می‌کنند و در شرکت‌ها مشغول کار می‌شوند.
دانش و تخصص من اجازه نمی‌دهد که در این موضوع نظری دهم و باید کارشناسان این حوزه، مانند جامعه‌شناسان و اقتصاددانان تاثیرات و تبعات این مهاجرت را بررسی کنند. اما بدون شک این اتفاق تاثیرات مثبت و منفی زیادی را به همراه دارد که اگر از همین حال به آنها توجهی نشود باید منتظر عواقب آن باشیم. برخی از این تاکسی‌های آنلاین مثل اسنپ، به منظور جلوگیری از ورود راننده‌ها از شهرهای دیگر کشور، محدودیت شماره پلاک همان شهر را اعمال می‌کنند. در نگاه اول این راه‌حل روش مناسبی است، اما در زمان تعریف مساله و ارائه راه‌حل، حضور افرادی که می‌خواهند درآمد بیشتری داشته باشند و بخاطر آن دست به کارهای خلاقانه می‌زنند را فراموش کرده‌اند. برای مثال این افراد برای حضور و گرفتن پلاک شهر X ، آدرس خانه یکی از اقوام یا آشنایان خود را اعلام می‌کند و در نهایت با داشتن خودرویی با پلاک همان شهر مجوز ورود به تاکسی آنلاین را پیدا می‌کنند.
این موضوع وقتی بغرنج‌تر می‌شود که بخاطر مخفی‌کاری این افراد، دیگر نظارت و آمار دقیقی از آنها در دسترس نخواهد بود که بتوان برنامه‌ریزی مناسبی برای آن انجام داد.
امنیت
امنیت در تاکسی‌ها مبحثی است که چه در شکل سنتی آن و چه به شکل مدرن و آنلاین وجود دارد؛ و حتی غول‌های این حوزه یعنی Uber و Lyft هم با امنیت دست و پنجه نرم می‌کنند. این مشکل امنیت محدود به مسافر نیست و حتی راننده‌ها هم مشکلات امنیتی را تجربه می‌کنند. در تاکسی‌های آنلاین نیز گاها شاهد بودیم که اتفاق‌هایی رخ دهد؛ پس از این حادثه ناگوار در اواسط سال پیش، تغییرات خوبی در سازوکار احراز صلاحیت رانندگان رخ داد که علاوه پالایش صلاحیت رانندگان فعلی اسنپ، افراد جدیدی که می‌خواهند به عنوان راننده در اسنپ فعال شوند طی ۴۸ تا ۷۲ ساعت صلاحیت آنها توسط اسنپ و پلیس اماکن بررسی و اعلام می‌شود. به علاوه فرآیند جذب راننده در استارتاپ‌های این حوزه با بازنگری جدی روبرو شد تا جلوی چنین اتفاقات ناگواری گرفته شود.
حضور تاکسی‌های آنلاین نه‌تنها امنیت را کاهش نداده است، بلکه باعث شد سطح جدیدی از آن را تجربه کنیم؛ به واسطه این استارتاپ‌ها مسافر با چند Tap کردن در این اپلیکیشن‌ها، می‌تواند وضعیت سفر خود را با آشنایان خود به اشتراک بگذارد و به صورت Live تحت نظارت باشد. تا همین چند سال پیش این ویژگی و سطح امنیت را در شکل سنتی تاکسی و آژانس نداشتیم و افراد با ترس و نگرانی مداوم نگران حال عزیزانش تا رسیدن به مقصد و خبردادن آنها می‌شدند.
اسنپ اِفکت
به احتمال زیاد برای شما هم پیش آمده در زمان خاصی که خواستید اسنپ بگیرید، نه‌تنها سرویس اسنپ قطع بوده، بلکه تپسی و کارپینو هم دچار اختلال بودند. این اختلال همزمان تاحدی بوده که بسیاری به این فکر فرو می‌روند که: «مگر می‌شود همزمان قطع شوند؟! حتما روی یک سرور قرار دارند یا حتما همشون مال یه شرکته»
اما واقعیت چیز دیگریست؛ طبق آمار رسمی و غیررسمی که منتشر می‌شود، بیش از ۸۰% درصد مارکت تاکسی‌های آنلاین در دست اسنپ قرار دارد. حال تصور کنید که سرورهای اسنپ به هر دلیلی ناگهان دچار اختلال شوند؛ سیل عظیمی از مردم که تاکسی می‌خواهند، وقتی متوجه اختلال در اسنپ می‌شوند، به سراغ اپلیکیشن‌های رقیب او یعنی تپسی و کارپینو می‌روند. این استارتاپ‌ها هم که انتظار این حجم از ریکوئست را ندارند، دچار اختلال می‌شوند؛ و به قول یکی از دوستان شاهد اسنپ افکت (Snapp Effect) می‌شویم. البته ناگفته نماند در حال حاضر به دلیل رشد خوب و بهبود زیرساخت‌های تپسی و کارپینو، این مشکل کمتر پیش می‌آید.
مشکل در اتصال اپلیکیشن‌ها به سرورها به دلیل ترافیک بالای درخواست
در هفته‌های اخیر شاهد نوع جدیدی از اسنپ افکت هستیم که منجر به «تغییر قیمت» می‌شود. درواقع وضعیتِ اسنپ به عنوان بازیگر اصلی تاکسی‌های آنلاین ایران روی قیمت‌های سایر استارتاپ‌ها تاثیر می‌گذارد. برای مثال چند هفته پیش که اسنپ طی دو سه روز دچار اختلال‌های مقطعی بود، به‌نظر می‌رسید تپسی قیمت‌های خود را تاحدودی افزایش داد. یا به عنوان نمونه‌ای دیگر می‌توان به جنگ قیمتی اسنپ و تپسی در ماه اخیر اشاره کنیم که با اعتراض دوباره راننده‌ها همراه بود.
اشتغال
بی‌شک یکی از پررنگ‌ترین رخدادهایی که به واسطه حضور اسنپ و سایر تاکسی‌های آنلاین ایجاد شده، بحث «اشتغال» است. تاثیر تاکسی‌های آنلاین بر اشتغال ذاتا موضوعی پیچیده‌ایست؛ در عین حال که به‌دلیل حضور تاکسی‌های آنلاین، درآمد بسیاری از افراد کاهش پیدا کرد و حتی عده‌ای از شغل رانندگی برای شرکت‌ها و آژانس‌ها استعفا داده‌اند یا اخراج شدند، اما همان اسنپ و سایر استارتاپ‌های این حوزه صدها هزار شغل ایجاد کردند. می‌توان گفت حدود ۱ میلیون فرد توسط آنها به طور مستقیم مشفول به کار شده است که حدود ۴۰% آن فعال محسوب می‌شوند؛ این میزان اشتغال‌زایی در کشور ما که طبق آمار رسمی بین ۳ تا ۴ میلیون بی‌کار دارد جای تامل دارد. بخش بزرگی از این تعداد افراد شاغل را راننده‌ها تشکیل می‌دهند. از حدود ۴۰۰ هزار راننده فعال در تاکسی‌های آنلاین عده‌ای به شکل کار تمام وقت در آن مشغول هستند و عده‌ای دیگر، پاره‌وقت یا شغل دوم. خب، مشغول بودن در این شغل مزایای خودش را دارد؛ از «رئیس خود بودن» گرفته تا «محدود به بازه زمانی نبودن». کدام پدر و مادری را می‌شناسید که دوست نداشته باشد با خانواده خود زمان بیشتری را بگذارند؟ یا اطراف‌مان پر از آشنایانی که به خاطر شغل با ساعت زمانی مشخص، خیلی از لحظاتی را می‌توانستند از آن لذت ببرند را از دست داده‌اند. خوب بخاطر دارم روزی را یکی از دوستانم بخاطر فشار کاری زیادی که از سمت مدیرانش داشت، لحظه تولد تنها دخترش و فرصت در کنار خانواده بودن را از دست داده بود. یا دوست دیگرم که با داشتن استعداد و سابقه فعالیت درخشان، اما بخاطر دوران مقدس (!) سربازی‌اش نمی‌تواند به سر کار مناسبی برود؛ بنابراین او تصمیم دارد با پس‌اندازی که دارد خودرویی مناسب را خریداری کند و پس از ساعت اشتغالش در پادگان، در اسنپ مشغول به کار شود.
منبع تصویر: باشگاه خبرنگاران جوان
زیر چتر اشتغال‌زایی تاکسی‌های آنلاین که پرچم‌دارش اسنپ است، سه رخداد مهم دیگر اتفاق افتاده است: ۱- اشتغال‌زایی برای توان‌یابان گرامی ۲- اشتغال‌زایی برای بانوان گرامی ۳- و اشتغال‌زایی برای جانبازان، ایثارگران، آزادگان و خانواده شهدای عزیز.
طبق آماری که اسنپ در ۳ اردیبهشت و در آستانه جشن تولدش منتشر کرده است، بیش از ۲۵۰۰ نفر از رانندگان فعال این استارتاپ را هم‌میهنان توان‌یاب تشکیل می‌دهند. همانطور که می‌دانید سهم ۱۱% از جمعیت ایران را این گروه از عزیزان تشکیل می‌دهند؛ یعنی حدود ۹ میلیون ایرانی.
طبق آمار رسمی اعلام شده، درصد بانوان مشغول به کار از حدود ۴ میلیون نفر در سال ۱۳۸۴ به ۳ میلیون و ۴۰۰ هزار نفر در ۱۳۹۴ کاهش پیدا کرده است که آمار نگران‌کننده‌ای محسوب می‌شود. اما طی یک سال، این روند روبه‌کاهش با رشد ۱٫۶ درصدی مواجه شد و در سال ۱۳۹۵ به حدود ۳ میلیون و ۹۰۰ هزار نفر رسیده است. آماری از بانوان شاغل در سال ۹۶ پیدا نکردم؛ اما اگر به ۳ هزار راننده فعال و بیش از ۳۰۰ کارمند بانوی مشغول در اسنپ را در نظر بگیریم، به سهمی حدود ۱% از این اشتغال‌زایی فقط مختص این استارتاپ می‌رسیم. مطمئنا دیگر استارتاپ‌های حوزه تاکسی‌های آنلاین نیز به نسبت سهمی در اشتغال‌زایی بانوان دارند.
بیزینس‌هایی در دل ماشین‌های اسنپ
آن شب خسته از کار مثل همیشه از اسنپ درخواست ماشین دادم؛ سوار که شدم کاغذی که روی داشبورد چسبانده شده بود نظرم را جلب کرد: «برنج درجه ۱ طارم کشت اول موجود است». بلافاصله یاد خبری افتادم که ماه‌ها پیش در فوربس خوانده بودم: «راننده فیلیپینی از فروش جواهرات در داخل خودرو‌یش، بیش از ۲۵۰ هزار دلار درآمد کسب کرده بود».
در همین راستا دوست خوبم علی آجودانیان نظریه جالبی دارد. او معتقد است که استارتاپ‌هایی که جنس پلتفرمی دارند، درست همانند اسنپ و اوبر، یک ویژگی ذاتی دارند؛ اینکه افراد با خلاقیت‌شان می‌توانند راه‌های جدید درآمدزایی پیدا کنند.
این راننده اسنپ هم راهی جدید برای افزایش درآمد خود از طریق رانندگی در اسنپ پیدا کرده بود؛ اما حدس می‌زنم دیر یا زود او به مشکل بر بخورد زیرا اسنپ در ماده ۳ بند ۱۳ شرایط و قوانین صراحتا به این موضوع اشاره کرده است:
اینکه اسنپ با وجود آنکه خود را واسطی بین مسافرین و راننده‌ها می‌داند اما چنین قانونی را به عنوان شرایط استفاده قرار می‌دهد، تا چه حد الزام‌آور، محدودکننده است و حقوق مصرف‌کنندگان را نقض نمی‌کند کاملا بحث حقوقی بوده و از حوزه تخصص من خارج است. با ابن وجود می‌توان انتظار داشت که اسنپ و دیگر استارتاپ‌های درخواست ماشین، این پتانسیل را دارند که از دل آنها بیزینس‌ها و حتی استارتاپ‌های جدیدی پدید بیاید.
سندیکا برای رانندگان تاکسی‌های آنلاین
ورود اسنپ (تاکسی‌یاب سابق) به ایران باعث شد که شغل جدیدی تعریف شود تحت عنوان راننده تاکسی آنلاین. طبیعتا به وجود آوردن یک شغل جدید تعاریف و ویژگی‌های مخصوص به خود دارد. برای نحوه ارتباط با کارفرما، شکل بیمه و… . در این میان ماه‌هاست که بسیاری از رانندگان این سرویس‌ها از وضعیت خود ناراضی هستند و درخواست دارند که یک صنف برای آنها تشکیل شود تا رابطی باشد بین همه رانندگان و شرکت‌های این حوزه. رانندگان این استارتاپ‌ها درواقع به سندیکا نیاز دارند. در این خصوص پیشنهاد می‌کنم تحلیل و پست خوبی را که جادی عزیز نوشته است را مطالعه کنید.
سخن پایانی
در این یادداشت تنها بخشی از تاثیرات استارتاپ‌های این حوزه را بررسی کردیم؛ بدون شک حجم این تاثیرات بسیار بیشتر است و حتی می‌توان استارتاپ‌های حوزه‌های دیگر را به همین شکل تحلیل کرد. اما بدون شک همه استارتاپ‌ها یک تاثیر مشترک، مهم و مثبت برای ما و ایران داشته‌اند: با تغییراتی که درزندگی همه ایرانی‌ها ایجاد کرده‌اند، زندگی ما را وارد سطح جدید، بالاتر و پیشرفته‌تری کرده‌اند. برآورد تاثیرات مثبت و منفی آنها در جهت مثبت قرار دارد.
پ.ن:
- بخش اول این یادداشت را می‌توانید در این آدرس مطالعه کنید.
- نسخه صوتی این یادداشت را می‌توانید با صدای خوب وحید عالم عزیز در اینجا گوش کنید.
آنگاه که اسنپ همه چیز را تغییر داد – بخش اول
همه چیز برمی‌گردد به شهریور ۹۳ ، یک تیم ۱۵ نفره پرانرژی با قرارداد بستن با ۱۰ راننده استارتاپ‌شان را تحت عنوان تاکسی‌یاب آغاز کردند. اردیبهشت سال بعد نام خودشان را به اسنپ تغییر دادند و حالا یکی از معروف‌ترین و بزرگ‌ترین استارتاپ‌های ایرانی هستند. از همان روزها جزو اولین کاربر‌های سرویس آنها شدم و حالا در چند ماه اخیر میانگین تعداد سرویس درخواستی‌ام از استارتاپ‌های تاکسی اینترنتی به ۲ تا ۳ درخواست در روز رسیده است.
مدتیست در فکر بودم یادداشتی درباره تاکسی‌های اینترنتی، به خصوص اسنپ بنویسم که حالا یک غول استارتاپی خاکستری محسوب می‌شود. شاید برایتان این سوال پیش بیاید که چرا از عبارت «خاکستری» استفاده کردم؛ پاسخی ساده برای آن دارم: این مارکت و استارتاپ هرچقدر هم بزرگ باشد، جنبه‌های مثبت و منفی زیادی دارد و قرار نیست با یادداشتم در وصف خوب بودنش بگویم که به عرش برود یا با متنی جانب‌دارانه قصد تخریب آن را داشته باشم. بلکه می‌خواهم با همراهی شما زاویه نگاه من به ماجرا را بررسی کنیم و بدون شک در برخی موارد با من هم‌نظرید یا در موارد مخالف. صمیمانه نظر‌های ارزشمند شما را پذیرا هستم خوشحال می‌شوم آنها را با من درمیان بگذارید.
باید خاطر نشان کنم به دلیل اینکه اسنپ بزرگ‌ترین و اولین بازیگر تاکسی‌های اینترنتی ایران محسوب می‌شود این یادداشت را با تمرکز روی تاثیرات اسنپ می‌نویسم و در بخش‌هایی از متن، اسنپ نمادی از بیش از ۳۵ استارتاپ فعال دیگر این حوزه خواهد بود. همچنین به دلیل اینکه این یادداشت طولانی شد، آن را به دو بخش تقسیم کردم و با فاصله زمانی کوتاهی هر ۲ بخش را در ویرگول منتشر کردم. بخش دوم این یادداشت را می‌توانید اینجا مطالعه کنید.
حذف بازار سنتی
به احتمال زیاد در چند ماه اخیر حس کردید که بسیاری از آژانس‌های تاکسی اطراف محل سکونت‌تان کمرنگ شدن و حتی خود شما خیلی به ندرت پیش می‌آید برای کرایه ماشین به آژانس زنگ بزنید. می‌توان گفت حدس شما کاملا درست هست و طبق آماری که میلاد نوری، بنیان‌گذار استارتاپ پونز در ۱۱ فروردین ۹۷ توئیت کرد، بیشترین کسب‌وکارهایی که به گزارش کاربران پونز در سراسر ایران بسته شدند، آژانس‌های تاکسی بودند!
در فضای سرمایه‌گذاری و کسب‌و‌کارهای نوپا یا همان استارتاپ‌ها، به چنین استارتاپ‌هایی که با نوآوری مارکت‌های سنتی را تغییر می‌دهند یا به‌طورکامل حذف می‌کنند، Disruptive یا برهم‌زننده می‌گویند. بدون هیچ شکی اسنپ یکی از این استارتاپ‌های برهم‌زننده بازار سنتی یا حتی پرچم‌دار این مفهوم در ایران به حساب می‌آید. اینکه عمق این تغییر بازارسنتی چقدر هست، چه دلایلی داشته و اثرات آن چه چیزهایی می‌تواند باشد، خود مقاله‌ای مفصل است؛ اما اگر بخواهیم به طور خلاصه به چند دلیل حذف بازار سنتی و روی آوردن مردم به سرویس‌های درخواست تاکسی آنلاین اشاره کنیم، می‌توانیم عوامل زیر را ذکر کنیم:
- قیمت‌های بالا و گاها نامشخص آژانس‌های تاکسی
- تاخیر در رسیدن راننده به مبدا
- نبودن راننده در زمان موردنیاز مسافر
- نداشتن خودروهایی با مجوز طرح ترافیک
- و…
سال‌های پیش شرکت‌های متعددی با ایجاد تاکسی‌های بی‌سیم سعی داشتند بازار سنتی آژانس‌های تلفنی را برهم‌زنند و سهم بازار بزرگی را از آن خود کنند. اما موفقیت خاصی کسب نکردند و با گذشت زمان، بسیار کمرنگ و کم‌استفاده شدند. بزرگ‌ترین اشتباه این شرکت‌ها به دلیل بالا بردن حاشیه سود خود، عدم ارائه قیمت رقابتی بود؛ حتی در اکثر مواقع به نسبت آژانس‌های تلفنی قیمت بسیار بالاتری دریافت می‌کردند.
در دسترس بودن
یکی از بزرگ‌ترین مشکلات در مورد آژانس‌های سنتی، دسترسی کم و بد بود؛ چه از نظر زمانی و چه مکانی. تصور کنید به یک پارک رفته‌اید و برای برگشت به خانه، نمی‌دانید آژانس آن منطقه کجا قرار دارد یا شماره تلفن آن چیست. یا برای مثال وقتی سریعا به یک ماشین برای رفتن به جایی نیاز داشتید، به احتمال زیاد همه راننده‌های آژانس نزدیک شما سرویس گرفته بودند و شما می‌ماندید و ماشین‌های دربست و قیمت‌های نجومی آنها. اما حالا با حضور تاکسی‌های اینترنتی و تعداد بالای راننده‌های فعال در آنها، تقریبا هیچ مکان درون شهری و هیچ ساعتی نیست که ماشین پیدا نکنید. بدون شک یکی از مهمترین عوامل تاثیرگذار نفوذ و راحتی دسترسی اپلیکیشن‌های تاکسی آنلاین، افزایش ضریب نفوذ و سرعت اینترنت همراه است.
قیمت‌گذاری
یکی از پربحث‌ترین مواردی که در مورد تاکسی‌های اینترنتی وجود دارد بحث قیمت‌گذاری آنهاست. همیشه افراد راضی و ناراضی در خصوص سیستم قیمت‌گذاری تاکسی‌های آنلاین وجود دارد. طبیعتا راننده‌ها بخش بزرگی از افراد ناراضی و مسافرین بخش عمده افراد راضی را تشکیل می‌دهند.
بحث قیمت‌گذاری تاکسی‌های اینترنتی مثل اسنپ و تپسی، جنبه‌های مثبت و منفی زیادی دارد. از نکات مثبت آن می‌توان به یکپارچه شدن قیمت‌گذاری اشاره کرد. درگذشته همه ما درگیر قیمت‌گذاری ناعادلانه و بدون منبع معتبر تاکسی‌ها، سواری‌ها و گاها آژانس‌ها بودیم، اما حالا یک سیستم مرکزی وجود دارد که به صورت هوشمند هزینه سفر را محاسبه و به مسافر و راننده اعلام می‌کند و در صورت تایید و توافق هر دو طرف، سفر انجام می‌شود.
بحث قیمت‌گذاری هوشمند، داینامیک یا متغیر (Surge Pricing) از دیگر جنبه‌های مثبت قیمت‌گذاری نوین تاکسی‌های اینترنتی به حساب می‌آید. همانطور که تجربه کرده‌اید، هریک از این تاکسی‌های اینترنتی، قیمت‌گذاری متفاوتی ارائه می‌کنند که براساس فاکتورهای متعدد و الگوریتم‌های مختلف محاسبه می‌شود. برای مثال وضعیت آب‌وهوا، تعداد درخواست آن منطقه، تعداد خودروی حاضر در محل، فاصله تا مقصد، میزان ترافیک، ساعت شلوغی، طرح ترافیک و بسیاری المان مهم دیگر. این سیستم قیمت‌گذاری هوشمند آنقدر جذاب بوده که باعث تلنگر به نهادهای سنتی برای جایگزین کردن راه‌حل‌های جدید شد؛ به طوریکه علیرضا قنادان، مدیرعامل سازمان مدیریت و نظارت تاکسیرانی شهر تهران در فروردین ماه اعلام کرد که طرح سازوکار قیمت‌گذاری متغیر برای تاکسی‌های تهران را به شورای شهر ارائه کرده است و در نهایت شاهد بودیم از ۱۲ خرداد ۹۷ سازوکار قیمت‌گذاری جدید ابلاغ و اجرایی شد. در این روش جدید، عامل‌هایی نظیر میزان مسافت، وضعیت آب‌وهوا و… تاثیرگذار هستند.
در سوی دیگر این چندضلعی قیمت، راننده‌ها قرار دارند که اکثر آنها از میزان قیمت‌های تعیین شده توسط شرکت‌های تاکسی‌های آنلاین ناراضی هستند؛ آنها معتقدند برخی قیمت‌های اعلام شده آنقدر پایین است که حتی از هزینه سوخت و استهلاک خودرو کمتر بوده و به‌صرفه نیست.
موضوع دریافت کمیسیون‌های متفاوت از راننده‌ها توسط این استارتاپ‌ها جزو موضوعات پربحث دیگر آنهاست. برای مثال اسنپ در داخل محدوده و زمان طرح ترافیک، کمیسیونی دریافت نمی‌کند و بیرون از طرح ترافیک ۱۳% از مبلغ سفر را به خود اختصاص می‌دهد. تپسی بدون درنظر گرفتن سفر داخل یا خارج از طرح ترافیک و به طور ثابت ۱۵% هزینه سفر را برای خود دریافت می‌کند (مدتی قبل تپسی به راننده‌ها اعلام کرده است که در داخل طرح ترافیک کمیسیونی دریافت نمی‌کند، اما از وضعیت اجرایی شدن آن اطلاعی ندارم). این درصدهای کمیسیون دلیل دیگر نارضایتی راننده‌ها هستند.
در کنار این موارد، چند ماه پیش اتفاقی جالب رخ داد؛ به دلیل بارش شدید برف در تهران، تعداد راننده‌هایی که می‌توانستند در وضعیت بد آب‌و‌هوایی فعال باشند کاهش چشم‌گیری داشت؛ در نتیجه براساس سیستم هوشمند قیمت‌گذاری این استارتاپ‌ها، قیمت‌های سفرها به طور چشم‌گیری افزایش پیدا کرد تا شانس قبول شدن درخواست سفر مسافران افزایش یابد. این افزایش قیمت هم از طرف راننده‌ها و هم از طرف مسافرین کاملا طبیعی بود. اما اتفاق غیرمنتظره و عجیب در روزهای بعدی رخ داد: از طرفی بخاطر وضعیت بد جوی آن روزها، راننده‌ها قیمت‌های بالاتر سفرها را تجربه کرده بودند و از سوی دیگر، برخی از مسافرین برای افزایش شانس قبول کردن سفر توسط راننده‌ها، حاضر شده بودند مبلغ سفر را به صورت دستی افزایش دهند؛ این دو محرک در کنار هم باعث شد که بسیاری از راننده‌ها دیگر برایشان سخت باشد سفرهای نسبتا ارزان را قبول کنند، بنابراین اگر مسافری سفری نسبتا ارزان داشت، با وجود حضور تعداد زیاد راننده در مبدا، کسی سفر را قبول نمی‌کرد؛ در نتیجه زمان معطلی درخواست‌کننده‌ها افزایش یافت. بسیاری از مسافرین برای اینکه سفرهای آنها قبول شود، مجبور می‌شدند با زدن گزینه «توقف در مسیر» قیمت تمام شده سفر را افزایش دهند.
تجربه‌ای نو در تجربه کاربری
اسنپ و تپسی Copycat یا Clone از اوبر (Uber) محسوب می‌شوند. این کپی‌کاری تنها در بیزینس مدل صورت نگرفته و در رابط کاربری (UI) و تجربه کاربری (UX) نیز با نیم‌نگاهی به نمونه بسیار موفق بین‌المللی صورت گرفته است. اینکه یک کپی از نمونه موفق خارجی صورت بگیرد الزاما بد یا خوب نیست و این مبحث از «چرخه نوآوری» نشات می‌گیرد که بیانگر این موضوع است: «ابتدا باید یک مفهوم و سبک دیگری آشنا شویم، آن را پیاده‌سازی کنیم، سپس با خلاقیت آن را تغییر داده و با خلق مفهوم و سبکی جدید به یک صاحب سبک تبدیل شویم.»
به‌نظر می‌آید اسنپ جزو آن دسته از استارتاپ‌های ایرانی محسوب می‌شود که در این مسیر در حرکت است. همین نگاه باعث کیفیت خوب تجربه کاربری آن شده است. در نهایت سایر استارتاپ‌های مطرح این حوزه برای رقابت می‌بایست تجربه کاربری قابل قبولی را برای کاربران‌شان فراهم می‌کردند و در نتیجه شاهد این هستیم که جدیدترین نسخه تپسی با طراحی جدیدش بسیار شبیه رابط کاربری اپلیکیشن Uber شده است؛ تا حدی که بسیاری از کاربران، UX تپسی را بهتر از اسنپ می‌دانند. حال اینکه اسنپ، تپسی و سایر بازیگر شناخته شده این حوزه چه ضعف‌های UX ای دارند نیز مقاله‌ای جداست و از حوصله این پست خارج است.
شباهت طراحی نسخه جدید تپسی به نسخه‌های جدید اوبر
از بیزینس‌هایی که با تاکسی‌های آنلاین ارتباط تنگاتنگی دارند شرکت‌های PSP و درگاه‌های پرداخت آنلاین آنها هستند. درگاه‌های پرداخت سال‌ها بود در هماهنگی با گوشی موبایل مشکل داشتند و کاربرانی که با صفحات کوچک اسمارت‌فون‌هایشان می‌خواستند پرداختی انجام دهند، با سختی و مشقت زیاد روبرو می‌شدند. اما بخاطر تعداد بسیار بالای درخواست تاکسی (بیش از ۱ میلیون در روز)، این بهبودهای تجربه کاربری محدود به اپلیکیشن‌های تاکسی‌های آنلاین نماند و درگاه‌های پرداخت اینترنتی نیز دچار تغییرات بزرگی شد. این بهبودها را ابتدا در درگاه پرداخت اینترنتی بانک سامان شاهد بودیم؛ این بانک حدودا تا ۲ ماه پیش طرف قرارداد اصلی اسنپ بود و بخاطر تعداد بالای تراکنش درگاه اینترنتی توسط گوشی‌های موبایلی، به بهترین نمونه تجربه کاربری در حوزه خود تبدیل شد. برای مثال ذخیره شماره کارت‌های بانکی براساس شماره موبایل شما برای پرداخت‌های آتی؛ سایز مناسب صفحه کلید مجازی در نمایشگرهای نسبتا کوچک اسمارت‌فون‌ها؛ نمایش کپچای مناسب با صفحات گوشی که با محدود کردن کپچا به اعداد و کیبورد اعداد بهینه شده بود؛ یا نسبت خوب المان‌های داخل صفحه به یکدیگر و متناسب با صفحات گوشی. در نهایت وقتی‌که اسنپ درگاه پرداخت اینترنتی اصلی طرف قرارداد خود را به «آپ» تغییر داد، آپ هم مجبور شد تغییرات قابل توجهی در درگاه نامناسب خود اعمال کند.
جدیدترین طراحی درگاه پرداخت آپ
سیاست «برو تا گیر بدن!»
اوبر از همان سال اول فعالیت‌اش درگیر مشکلات رگولاتوری، سازمان‌های وابسته، قوانین کشوری و ایالتی و خیلی چیزهای دیگر است اما تراویس کالانیک همبنیانگذار Uber سیاست جالبی را درپیش گرفت؛ او بدون آنکه فرآیند سیستماتیک و قانونی را طی کند، مستقیما به شهرهای جدید ورود می‌کرد و با جذب راننده فعالیت اوبر را آغاز می‌کرد. این راه باعث می‌شود اوبر کم‌کم در آن شهر رشد کرده و بزرگ شود. اگر سازمانی به اوبر حمله نکند که هیچ، ولی اگر رگولاتور یا سازمانی پیدا شود که اوبر را درگیر مسائل حقوقی کند، آنگاه تازه به سر میز مذاکره می‌روند و مشکل به وجود آمده را از راه‌های رسمی و غیررسمی حل و فصل می‌کنند (لیستی از مشکلات حقوقی پیش آمده برای اوبر). همین سیاست باعث شده است که هم‌اکنون Uber با سرعت رشد بسیار بالایی در کمتر از ۱۰ سال در بیش از ۷۰ کشور و ۶۳۰ شهر دنیا فعالیت کند. دارا خسروشاهی مدیرعامل ایرانی و جدید اوبر این سیاست را به خوبی در پیش گرفته است و با توانایی بالای خود در همین چند ماه فعالیت‌اش اوبر را از بحران‌های بزرگی که با آن روبرو شده بود، نجات داد؛ چه در مذاکره اوبر با کشورها و شرکت‌هایی که مشکلات حقوقی با آنها داشته است، چه در کشورهای دیگری که احتمال این می‌رفت به زودی بحرانی شکل بگیرد.
تیم اسنپ هم در این ۳ الی ۴ سال فعالیت خود همین روش را در پیش گرفته است؛ به شهرهای جدید می‌رود تا اینکه سازمان، گروهی یا رگولاتوری با آنها برخورد کند، سپس مشکل به وجود آمده را رفع می‌کند. در یک سال اخیر به همان نسبت رشد اسنپ و دیگر بازیگران این صنعت، مشکل با سازمان‌های مختلف شدت گرفته است؛ تا جاییکه هر چند هر هفته یک بار شاهد پلمپ شدن یا حمله به دفاتر اسنپ و تپسی در شهرهای مختلف بودیم.
این سیاست را در دیگر استارتاپ‌های ایرانی نیز شاهد بودیم؛ برای مثال محمد جواد شکوری مقدم، همبنیانگذار آپارات در مصاحبه‌های مختلف خود به این سیاست اشاره کرده و با این مضمون گفته است که اگر آنها می‌خواستند اول به سراغ گرفتن مجوزنامه‌ها بروند، الان آپاراتی وجود نداشت.
این سیاست تاکنون در برخی موارد در ایران جواب داده اما در حال Spoil شدن است؛ به گونه‌ای که رگولاتورها و سازمان‌های دولتی و شبه دولتی با این روش آشنا شده‌اند و قبل از اینکه استارتاپی بزرگ شود و دیگر نتوانند جلوی آنها را بگیرند، متاسفانه با وضع قوانین یا بخش‌نامه‌هایی، تیشه را در دست گرفته و به ریشه آن استارتاپ می‌زنند. به عنوان ذکر یک نمونه، شرکت تاکسیرانی تهران که از اسنپ و دیگر استارتاپ‌های این حوزه زخم‌خورده، قبل از اینکه استارتاپ‌های پرداخت خُرد یا پرداخت کرایه مثل رسید، فون‌پِی و… بتوانند رشد کنند، بخش‌نامه‌ها و محدودیت‌هایی را اعمال کرده‌اند.
افزایش درآمد مارکت‌های دیگر
یکی از جالب‌ترین اتفاقاتی که با حضور و رشد اسنپ رخ داده افزایش حجم تراکنش و پول‌هایی است که در مارکت‌های دیگر جابه‌جا می‌شود؛ از طرح ترافیک گرفته تا لوازم جانبی موبایل.
همانطور که بالاتر اشاره کردم، اسنپ در ساعات طرح ترافیک از سفرهایی که مبدا یا مقصد آن داخل محدوده طرح باشد، کمیسیون دریافت نمی‌کند. بنابراین برای راننده‌ها این دسته از سفرها جذاب‌تر هستند؛ به خصوص برای آن دسته از راننده‌هایی که درآمد اصلی آنها از طریق حضور در اسنپ تامین می‌شود. بنابراین با حضور اسنپ میزان حجم درخواست طرح ترافیک افزایش پیدا کرده است. اما باید به طور دقیق بررسی کرد که طرح ترافیک جدید تهران، چه تاثیری روی میزان تقاضای راننده‌های اسنپ داشته است.
در سوی دیگر بازار لوازم جانبی موبایل قرار دارد؛ بخاطر استفاده زیاد اسمارت‌فون‌ها توسط راننده‌های تاکسی‌های آنلاین، طبیعتا استفاده از نگه‌دارنده گوشی (هولدر) ، کابل و شارژر فندکی افزایش قابل توجهی داشته است. که با یک تخمین به اعداد قابل توجهی می‌رسیم:
- اگر فرض کنیم ۴۰۰ هزار راننده فعال در تاکسی‌های آنلاین مشغول به کار هستند؛
- تنها ۱۰% آنها یعنی ۴۰ هزار راننده اقدام به خرید هولدر ، شارژر فندکی و کابل کند؛
- کف قیمتی هر هولدر ۲۰ هزار تومان درنظر بگیریم؛
- کف قیمتی هر کابل را ۱۰ هزار تومان درنظر بگیریم؛
- و ۳۰ هزار تومان را به عنوان کف قیمتی شارژر فندکی مدنظر داشته باشیم؛
به عدد ۲٫۴ میلیارد تومان می‌رسیم. باتوجه به اینکه بیش از ۸۰% قیمت لوازم جانبی برای فروشندگان ایران سود است، یعنی حدود ۱٫۹ میلیارد تومان سود خالص برای این فروشندگان. این نکته را فراموش نکنید که در این تخمین، کف قیمتی را درنظر گرفته‌ایم و قیمت میانگین اعدادی بزرگ‌تر هستند. همچنین تعداد راننده‌هایی که اقدام به خرید این لوازم جانبی کرده‌اند بیشتر بوده و از همه مهمتر، به دلیل استفاده زیاد و کیفیت پایین لوازم جانبی، طبیعتا در دوره‌های زمانی مختلف، راننده‌های تاکسی‌های آنلاین دوباره اقدام به خرید این لوازم جانبی می‌کنند. پس با یک بازار چندین برابر روبرو هستیم. تاثیر حضور کالاهای چینی و در نتیجه آن افزایش حجم واردات نیز مقوله‌ای قابل تامل است.
افزایش تراکنش و درآمد فقط محدود به این دو مورد نمی‌شود و تاثیرات اسنپ و سایر تاکسی‌های آنلاین را در این موارد می‌توان دید: خرید اسمارت‌فون دوم به‌منظور عضو بودن همزمان فرد راننده در دو تاکسی آنلاین، افزایش تعداد تماس با موبایل، خرید بسته‌های اینترنتی و در نتیجه افزایش درآمد اپراتورها و بسیاری موارد دیگر.
کودکی به نام اسنپ‌پی
چند ماه پیش، ژوبین علاقبند، مدیر استراتژی گروه اینترنت ایران (IIG) و نایب رئیس هیئت‌مدیره اسنپ در مراسمی به روی صحنه می‌رود و با نمایش اسلاید‌هایی، از برنامه استراتژیک کوتاه مدت این گروه سرمایه‌گذاری که پرچم‌دار آن اسنپ قرار دارد، سخن گفت. در این میان این اسلایدها، نامی جدید به چشم خورد که نظر تعدادی از کارشناسان را به خود جلب کرد: «Snapp Pay». این عضو جدید خانواده اسنپ قرار هست به عنوان راه‌حل پرداخت خرد به کاربران ارائه شود. این سرویس وقتی بسیار کلیدی می‌شود که در کنار مارکت حدود ۵۰ میلیون ساب‌اسکریپشنی ایرانسل قرار می‌گیرد.
نوشته هایلایت شده در اسلاید ارائه شده توسط ژوبین علاقبند
باید منتظر رقابتی جدید بین اسنپ‌پی (از جانب اسنپ) و رسید (از جانب کافه‌بازار) و دیگر سرویس‌های پرداخت خُرد مثل آپ (آسان‌پرداخت) باشیم.
بخش بعدی
در بخش دوم و پایانی این یادداشت (در این آدرس می‌توانید مطالعه کنید) به ادامه تاثیرات حضور اسنپ و سایر استارتاپ‌های درخواست خودروی اینترنتی پرداخته‌ام؛ تاثیراتی مثل اشتغال، مهاجرت، دانش رانندگان و چند مورد بسیار مهم دیگر. لطفا فراموش نکنید که نظر خودتان را در بخش کامنت‌ها به اشتراک بگذارید.
پ.ن: